2013年7月12日，微软CEO史蒂夫·鲍尔默终于证实了此前业界的猜测，宣布启动微软的重组计划。这份计划旨在提高微软灵活性以及反应速度，并重新划分了微软高管们的权利范围，但这个重组计划能否就此化解微软面临的诸多危机，则仍然是个未知数。
上世纪末，微软在这个星球的科技产业中曾独步天下，其创始人比尔•盖茨被视为信息技术革命的代表及科技创新的灵魂人物。然而从互联网到移动互联网时代，微软却错误连连，进退失据。
根据科学出版社出版的《十年蹉跎：微软王朝危机》一书的内容，我们梳理了导致微软面临今天危机的六场大败局。
微软第一场大败局是在与美国在线的较量中，丢掉在线业务先机。
曾是砧板肉的美国在线
“我可以把你的股份买下20%，也可以买下全部。我还可以亲自操刀，把你(的公司)送上西天。”1993年5月，比尔·盖茨在与美国在线首席执 行官史蒂夫·凯斯首次会面时这样说。当时穿着T恤衫，戴着厚厚眼镜的盖茨坐在摇椅上一遍晃一遍谈，他双手轻触在一起，优雅地成圆球状。身处微软没有窗户的 会议室，听着盖茨咄咄逼人的话语，看起来有些稚气、脸庞圆圆的凯斯感觉到一种无形的压力向自己袭来。
在接触美国在线之前，盖茨将目光投向在互联网业务也有一段时间了。
“我一直在考虑互联网在线服务。那是个大买卖，它正在成为现实，”1992年的一天，盖茨对微软的一位部门经理西格曼说，“在这方面我们应该做些什么!?”
此时，微软财力已经比较雄厚，盖茨决定买一家网络公司，以此为基础，开始微软自己的在线业务，其目标就是美国在线。
初步接触后，西格曼发现美国在线似乎是微软很理想的并购对象。首先，它有一批聪明而富有进取心的人才，与微软当时锐意进取的传统很匹配。其次， 它么没有复杂的股权结构，便于整合。最后，其技术架构以Windows为核心，与微软技术体系很协调，可以帮微软迅速地进军互联网世界，并能够节省几年的 宝贵时间。西格曼甚至认为凯斯可以成为微软在线业务出色的部门经理。
会谈中，此时的盖茨也许小瞧了凯斯这个未来的重要对手，于是首次见面时，就像本文开头所述，开场就给凯斯来了个下马威，称自己可以很容易地埋葬对方。
美国杰出的成人教育家戴尔• 卡耐基曾说过：“当面指责别人，这只会造成对方顽强的反抗。”尴尬不已的凯斯面对在硅谷呼风唤雨的盖茨，毫不畏惧地回击，称他们不打算出售自己的公司。
第一次会面不欢而算，西格曼事后替老板圆场，称盖茨并不好斗，也不惹人讨厌，他的意思不是要把美国在线打烂，他只是对这一领域非常感兴趣，想为微软找一条正确的道路，让它继续前行。
这一时期的盖茨虽然口头上对在线业务很重视，但也许其骨子里认为形势还不是很着急。但微软还是愿意与美国在线接着谈，小荷才露尖尖角的凯斯也不 想得罪盖茨，凯斯提出了他们可以帮微软经营在线业务。但微软认为凯斯这是缓兵之计，意图和微软呆在一起，了解微软的构思，拖住微软的后腿，迟滞微软进军在 线业务的步伐。
而凯斯和公司管理层也害怕微软通过与自己的谈判，摸清在线业务，然后一脚把自己踢开。凯斯后来回忆自己一直质疑微软的动机，历史经验告诉他微软 将成为美国在线的强有力竞争者。当微软提出以各占50%的股份方式建立合资项目时，美国在线并不热心。在凯斯看来，这样会是：“我们将帮助建设它，接着当 它有利可图时，你们就会射杀我们。”凯斯想的可能是“不要等拳头落到头上再去躲。”
局面有些胶着，出现了麻杆打狼两头怕的局面。正所谓，“不怕隔山离海，就怕隔情离心。”微软以往针对合作伙伴的强势做法，让美国在线疑心重重。 曾任微软副总裁的Mike Mapels就说过，“微软在它的每一个细分市场都追求百分之百的市场份额。”(本文摘自《十年蹉跎：微软王朝危机》一书)
微软在线祭出杀手锏
早在90年代初，盖茨就聘请互联网专家J·阿拉德到微软工作，以确保微软开发出可互操作的技术。微软还积极成为几个互联网协会的创建者和早期会员。
1993年中期，微软还在Windows NT操作系统中加入了对互联网协议支持的技术。微软还在自己的一座办公大楼里建立了一个互联网站点，用来测试微软技术与产品的网络链接能力，并验证自己的 技术与各种外部系统的兼容性。在架设这个站点的过程中，阿拉德动用自己的魅力和资源，找网线，找硬件，进行架构。
“很快就有一位消防队长来了，他一心要关掉微软公司的站点，认为它是火灾隐患。”盖茨在《未来时速》一书中曾这样回忆了这个故事。
当时盖茨和微软的高管都喜欢到阿拉德的项目小组转转，不过盖茨后来也承认，在1993年，“微软并没有把精力集中在互联网上，当时它处在第五或第六的位置。”
在微软小心翼翼地对互联网进行探索的时候，互联网像裹挟泥沙的大潮滚滚而来，各种应用虽然带着各种缺陷，但得到迅速普及。许多互联网公司虽然没有清晰的商业盈利模式，但仍然在风险资本的强力支持下高速发展。这让盖茨既关注互联网，又对它有些看不清。
盖茨曾回忆，“当时，我们还没有为公司制定出一个完整的互联网策略。我们也没能预见到互联网作为一种学术和技术网络，会像今天这样发展成为一个 全球化的商贸网络。我们把精力集中在宽带的应用程序上，例如电视会议和录像点播。由于当时互联网传送数字信息的能力如此有限，所以我们只把它当作前进路上 的一个小站。令我们惊奇的是，在它获得了广泛的临界物质后，一切都围绕着互联网协议联合起来了。”
在与美国在线进行过令人疲惫不堪的谈判后，盖茨表示不买了，微软要继续发展自己的相应业务。在线业务开始在微软中缓慢地发展起来，这就是后来的微软在线(MSN)。
与此同时，盖茨眼角的余光继续盯着美国在线。
此时还只是1994年，互联网大戏充其量只是拉开了第一幕，微软还有大把的机会。
“心去意难留，留下结怨仇。”进入微软准星的美国在线日子不会好过了。当时美国在线准备上一个大台阶，它与美国最大的有线电视供应商通信公司TCI接洽，准备让TCI成为自己的战略投资者，以便更好地利用其有线电视网，把在线业务送到全美的亿万个家庭中。
这种联姻无疑将很有威力，凯斯与TCI首席执行官约翰·马龙频繁接触，双方很快达成共识，并酝酿结成联盟。
在马龙与美国在线接触时，盖茨也抓住机会向马龙展示了微软的在线计划。以微软当时的势力来看，与美国在线相比，显然微软的计划对马龙更有吸引 力。于是他转而与盖茨达成协议，以1.25亿美元购买了微软公司在线项目20%的股份，同时微软在线可利用马龙的有线电视网，开展业务。
凯斯非常沮丧，他说自己眼前浮现出这样一幅画面：他刚把双方合作的相关文件传真给马龙，对方就急不可耐地转发给了盖茨。
盖茨不出手则已，一出手，就准备封住美国在线的发展空间。而且微软在它即将发布的Windows95中准备捆绑微软在线服务。微软表示，“我们会让人们在选择联网服务商时更容易作出决定。”
凯斯闻讯后，马上进行控告，称微软要垄断在线服务市场。凯斯的理由是“你去商店里买一部电话机，机子里不会把电话公司给你事先设定好，你得自己 选择你需要的电话公司。微软拥有85%的操作系统市场，它在操作系统里提供自己的在线服务，就像是电话机买来就已定好了电话公司一样，这不利于竞争。”
凯斯一时成为反对微软的代表性人物，他公开表示微软的经营战略很坏，对美国在线在内的互联网服务商形成了威胁，称美国司法部应该介入调查。
在凯斯的鼓噪下，美国司法部果真调阅了微软的文档，查看其是否有不良举动。美国司法部当时正在全力以赴地做另外一项调查，即审核微软图谋并购金 融软件公司Intuit公司的计划，所以它对美国在线的控告没有作为调查重点。当时业界传出微软的并购可能会破坏金融软件市场竞争的声音，最后在美国司法 部的压力下，微软放弃了斥资20亿美元收购Intuit的计划。
微软进军金融软件市场的计划遭到了挫败，不过这是1995年，微软全面性的垄断优势还没有成型，美国司法部也不想过多地干涉微软的业务，于是暂时放过了对微软在线业务的审核。
凯斯有些失落，但更多的是担忧，虽然微软在线业务刚刚起步，但捆绑是微软赢得市场的杀手锏，而且屡试不爽，看来美国在线也难逃厄运了。(本文摘自《十年蹉跎：微软王朝危机》一书)
盖茨向美国在线伸出橄榄枝
然而在美国在线磨刀霍霍准备迎接最残酷的战争时，盖茨突然准备向美国在线伸出橄榄枝。原来在微软把打垮提供浏览器软件的网景公司视为头号目标，全员总动员后，微软的战略重点发生了变化，微软希望美国在线的浏览器换成微软的IE。
1995年11月，微软向美国在线放出准备合作的气球，美国在线的高管里昂西斯起初对之不屑一顾，“我们刚刚与微软在线争得你死我活，合作是根本不可能的。”在这种气氛下，美国在线上下视微软在线业务部门为仇敌。
盖茨曾经说过这样一句名言，“这个世界并不会在意你的自尊，而是要求你在自我感觉良好之前先有所成就。”所以他冒着美国在线投去的白眼以及微软在线部门的强烈反对，给凯斯打电话，盛情邀请凯斯去微软总部探讨美国在线使用微软IE浏览器事宜。
微软方面则降低了姿态，派出代表连续向美国在线示好，盖茨曾说，“我为得到美国在线的生意锲而不舍。”美国在线最后勉强地答应双方可以谈谈。
微软代表首次登门的时候，美国在线门口的值班人员都对他很冷淡。会谈中，微软代表低眉顺眼地表示美国在线可以免费使用微软的浏览器，而且愿意对自己的浏览器做修改来满足对方的需求。
接触之后，和微软谈判的美国在线高管感慨道，“看起来都是网景在我们这儿索取什么，而微软在向我们提供什么。”
美国在线动心了，盖茨接着抛出一个对于美国在线来说是难以拒绝的馅饼：在微软当时Windows95操作系统版本中加入一个注册美国在线服务的 图标。盖茨此计划在微软在线部门遭到强烈的反对，他们说这明显是一种“资敌”行为，它将抵消掉此前的Windows95对微软在线的捆绑功效。微软在线的 一些高管和早期开发者，为了表示自己愤懑的心情而辞职。
但此时，盖茨死磕网景到了“着魔”的地步，他力排众议，执意要送美国在线大礼包。凯斯得到了他梦寐以求的东西，于是答应同微软合作。
凯斯被盖茨邀请去参加微软举行的年度技术大会，并出席随后举行的记者发布会上，在等待出场的后台上。参与谈判的微软代表开玩笑地对凯斯说：“别让人看到我与你在一起，那边有微软在线业务的人。”
在发布会上，盖茨一方面称微软仍将发展自己的在线业务，另一方面则恭维美国在线创造了最成功的大众上网服务模式，他为能让美国在线数百万用户使用微软的IE浏览器感到高兴。
盖茨还主动招呼与凯斯合影，在闪光灯打亮的那一瞬间，凯斯有一丝眩晕，他可能有一种“今夕是何年”的感觉，因为不久前微软还和自己争得不可开交。
华尔街认为美国在线得到了一个大馅饼，而且其上升空间由此打开，笼罩在其头顶的微软阴云就此消散。微软与美国在线合作消息发布的当天，美国在线的股票就大涨15%。微软为打败网景付出了第一笔沉重的代价，随后渔翁得利的美国在线并购了网景。
此后，美国在线也以网景浏览器为筹码，向微软施加压力，让其在在线业务上继续让步。此时的微软像着了魔一样，对网景残部继续“追杀”，以防他们东山再起。美国在线也把网景挥舞成斗牛士手中的红布，用它来刺激、挑逗对手。
此前，盖茨希望用微软在线盯住美国在线，并超越它。后来，美国在线与时代华纳联姻后，这个巨无霸有技术、有内容、有市场，微软在线在它面前忽然变得不值一提。
盖茨此时也许认为微软在线的发展为时已晚，因此产生了退避三舍的想法。盖茨多次向媒体和分析家暗示了在线业务在微软战略中并不重要，当时，到处都是微软在线要关张和转让的传闻。
盖茨将扩展到整个互联网的构想收了回去，重新把软件业务当作它的核心。他把曾经的竞争对手美国在线，视为使用微软技术的一个理想的大客户。
此时，盖茨对互联网的理解显然是静止的，但互联网像一个从瓶中放出的“怪物”，在不断演化。2000年的微软在线其实还有很多机会，但盖茨也许 对美国在线与时代华纳的“毕其功于一役”的恢弘合并震撼住了，削减了进军互联网的斗志。互联网也没有按照2000年的格局延续下去，此后产生了许多新的机 遇，但微软都没有抓住。
《转型》一书的作者拉里·博西迪和拉姆·查兰提出，企业在结构转型时期，不能再做无谓挣扎，他们常常加倍努力，采取自认为是最佳的行动，可结果 几乎无一例外都徒劳无益，因为他们没有面对新的现实、实现转型。就是说管理者们经常是带着全心全意的注意力和火热的激情，但所执行的其实是错误的战略，向 着错误的方向前进，做着错误的事情——“将军们往往在准备打过去的战争”。
后来，微软首席执行官史蒂夫·鲍尔默曾无奈地说“我们的PC肌肉发达，我们的服务器和企业服务肌肉也发达，但我们的在线肌肉却让人担忧。”(本文摘自《十年蹉跎：微软王朝危机》一书)（姜洪军）
2013年7月12日，微软CEO史蒂夫·鲍尔默终于证实了此前业界的猜测，宣布启动微软的重组计划。这份计划旨在提高微软灵活性以及反应速度，并重新划分了微软高管们的权利范围，但这个重组计划能否就此化解微软面临的诸多危机，则仍然是个未知数。
上世纪末，微软在这个星球的科技产业中曾独步天下，其创始人比尔盖茨被视为信息技术革命的代表及科技创新的灵魂人物。然而从互联网到移动互联网时代，微软却错误连连，进退失据。
根据科学出版社出版的《十年蹉跎：微软王朝危机》一书的内容，
我们梳理了导致微软面临今天危机的六场大败局。
微软第二场大败局是微软搜索业务起大早赶晚集，最终在搜索领域败给谷歌。
微软扼杀了自己的“谷歌”
1999年，微软的一名员工斯科特·巴尼斯特提出了“Keywords”创意，建议微软向广告主拍卖“早餐”、“床铺”等等诸如此类的关键词。 如果网民登录微软MSN网站后搜索这些关键词，微软则可在正常搜索结果旁边，提供相关广告主的付费链接。我们穿越一下，数年后，谷歌就靠关键词这种盈利模 式走上康庄大道。斯科特的上司阿里·帕托维当时表示：“这才是互联网下一个非常关键的业务。”
一些微软高管杯葛这个项目，鲍尔默本人当时并不反对这个创意。在鲍尔默的高压下，微软在线部门于1999年开始进行付费搜索业务，并同一些广告主和合作伙伴达成了协议。
但在实际运作过程中，一些微软高管担心关键词搜索业务可能会伤及微软页面显示广告业务，他们的榜样雅虎当时就主推这种业务，因此处处给关键词搜索业务“穿小鞋”：相应付费链接在MSN网站出现的数量和频率很低，抬高关键词起拍价，其目的是赶走潜在关键词搜索广告主。
帕托维团队进行了抗争，但此举激怒了微软高管层。2000年5月，微软正式关闭付费搜索业务。
真是“一口吃包回形针——满肚子委屈”，帕托维为此给鲍尔默打电话，并谈到了自己的苦衷。此时鲍尔默已正式担任微软首席执行官，他接到帕托维电 话后，表示虽然同情其遭遇，但对于重启关键词搜索业务一事无能为力，原因是该决定由下面的经理作出，鲍尔默不好出面干涉。帕托维最后被迫离开了微软，他曾 找到了雅虎联合创始人杨致远，希望其采纳自己的技术与构想，但杨致远的答复也是这种创意“不太适合雅虎目前市场战略”。
曾任通用电气的首席执行官杰克·韦尔奇这样说过：“你拥有这个企业，但你只是在雇佣人员。”这位传奇的管理大师还说过：“让每一位员工全身心投 入到工作中来，是首席执行官最主要的工作。把每个人最好的想法拿来，放在其他人中间交流，这就是秘诀。没有什么比这个更重要的了。我把自己比作海绵，吸收 并改进每一个好点子。首先，要做到善于接受每个人提供的最好的想法。其次，在整个机构中交流传播这些想法。”
帕托维顶头上司的萨特亚·纳德拉后来回忆说：“现在回头一看，我们当初关闭关键词搜索业务是个糟糕至极的决定。但实话实说，当时所有微软高管都没有看到付费搜索会占据如此重要的地位。”
英国哲学家约翰·洛克说过：“新的意见总是受人怀疑，通常还会遭到反对，原因不是别的——不为众人所熟悉而已。
多年以后，鲍尔默表示：“如果我们一直能够保持对‘1999年提出的一些创意’进行投资，或许我们现在已经是付费搜索领域的领先者。”多年以 后，《华尔街日报》曾以《微软曾扼杀“自家谷歌”》为题揭秘了微软的这第一次搜索业务失误。(本文摘自《十年蹉跎：微软王朝危机》一书)
盖茨不舍得花钱买早期的谷歌
1999年1月，谷歌公司还委身于一个公寓的厨房和车库里，门口挂着手写的招牌“谷歌世界总部”。当时拉里·佩奇的商务名片上印着他是“Google!”的首席执行官，这个感叹号体现了对Yahoo!的敬意。
随着谷歌的崛起，搜索业务也开始进入微软的视线范围内。2001年，时任微软高管的李开复负责微软MSN搜索业务。他走马上任后，发现微软所做 的搜索技术和真正的互联网海量搜索差距很大，这个团队没有掌握任何互联网搜索技术，只是把搜索外包给别的公司。谷歌就曾参与投标，只是报价不合微软的意， 而没有成行。
李开复认为微软应该自己从头做搜索业务，或者干脆买下一家公司。那么最好的目标就是谷歌，李开复向盖茨提出了并购谷歌的建议。
盖茨开始与谷歌的人接洽，结果他发现这个小公司居然市值已经超过5亿美元，如果并购，最少要10亿美元。“这两个孩子(指拉里和塞吉)疯了!难道风险投资家也疯了?”
既然嫌贵，那就只能自己动手做。可是这需要数万台服务器和上百人的团队，项目审核时，盖茨问及搜索引擎业务的商业计划、盈利前景、回收成本日期等问题，无人能回答出来，盖茨于是决定暂时等等再说。微软在线部门的重点仍放在门户网站上，竞争对手仍是雅虎和美国在线。
在谷歌的持续探索下，搜索引擎的盈利模式逐渐清晰起来。“拉里、塞吉提出了精准广告模式，”谷歌首席执行官埃里克·施密特说，“这种模式和搜索相结合成就了一座金矿。”
2002年1月，谷歌开始采用基于竞拍的AdWords广告系统，系统可以让广告客户在网上竞价，其广告自动与搜索词条相匹配。
2003年2月，盖茨终于下定决心要做自己的搜索引擎了。他聘请了亚马逊网站的一位销售副总裁克里斯多夫·佩恩，担纲搜索引擎团队的开发业务。
开发搜索引擎是个技术活，可这位负责人擅长的是销售。佩恩领导的团队提出了一个惊人的目标：一年赶上谷歌，两年超过谷歌。这可真是“飞机上弹琴——高调”啊!
“两年以后，微软与谷歌和雅虎的技术差距仍然保持在两年左右。”这年8月份，搜索引擎市场顾问公司LLC的总裁布鲁斯·克雷预测说，“在网络技术市场上，没有动作迟钝的领跑者，或许两年之后目前的落后者已经淡出网民的视线。”
当时，搜索引擎市场分析专家丹尼·苏利文形象地比喻：“谷歌已经正在享用这块蛋糕;雅虎在拒绝吃别人的蛋糕之后，终于制作出自己的一块;而微软MSN则像是刚刚学会查看烹调教材的小学生。”
当时，盖茨曾打开谷歌网站，惊讶地发现这个被认为是专门的搜索引擎公司，发布的工程师招聘广告竟然和微软极其相似：系统设计人员、网络架构师、 软件优化人员……一种危机感涌上盖茨的心头：这个后期之秀胃口很大，除了其主打业的搜索业务之外，他们可能在谋划入侵微软的领地。真是“惊涛遥遥隐天 际”。
盖茨的感觉是对的，我们在以后的岁月里还会看到谷歌在浏览器、平板电脑、智能手机及其操作系统等多个领域向微软发起挑战。
先回到2003年，当年的《纽约时报》报道，微软继续谋求并购谷歌。但谷歌对此不感兴趣，他们更倾向于公开上市。2004年8月19日，谷歌开始在纳斯达克挂牌交易，当日以100.335美元收盘，然后不到三个月，股价就增长一倍以上。
但这时，华尔街仍然担心谷歌会重蹈网景公司的覆辙，最终被微软靠捆绑手段击败。
当时，微软公司正在打造新一代操作系统Longhorn(即后来命运多舛的Vista)，该系统计划包括一个中心搜索服务，能够搜索一台PC中 大量的文件，包括Outlook电子邮件、Excel电子表格和PDF文件，减少了互联网搜索和本地搜索之间的差别。微软公司的高管吉姆·阿尔钦曾声称： “谷歌是一个很好的系统，但是与我们公司的技术相比，它是可怜的。”(本文摘自《十年蹉跎：微软王朝危机》一书)
鲍尔默扔椅子
“该死的埃里克·施密特，改天我会给他颜色瞧瞧，我以前就修理过他，现在我还要让他再吃苦头。我将会把他和同在谷歌的那群王八乌龟蛋捏成碎片。”据多家媒体报道，2004年年底的一天，微软首席执行官鲍尔默这样暴怒地说。
事情起因是这样，微软的重要工程师马克·鲁科夫斯基告诉鲍尔默，自己准备离开微软。鲍尔默当时说：“请你告诉我，你不是去谷歌。”鲁科夫斯基表示自己正是要加盟谷歌，鲍尔默恼怒地抓起一把椅子扔了出去。
鲍尔默试图说服鲁科夫斯基改变主意，后者不为所动。鲍尔默恨恨地说，“谷歌不是一家真正的公司。它将不堪一击。”
时任谷歌首席执行官的埃里克·施密特以前还真被鲍尔默“修理过”，施密特曾任Sun首席技术官，该公司出品的操作系统虽然最初在服务器市场占据优势地位，但却被微软更为廉价的产品反超;施密特此后还担任过Novell的首席执行官，该公司也被微软打败。
但屡败屡战的施密特认为这些历史不会在谷歌重演，他曾说：“我们从中吸取的最重要的教训是：竞争对手可以凭借低价推出新技术。而谷歌非常理解这一点，因此我们从一开始就免费，这就使得竞争对手很难获得太多价格优势。”
施密特当年另外一段话很有深意：“媒体对于谷歌的各种评论之一就是将我们与上一代的大公司进行比较。但是，我们要认识到，谷歌要解决的，是现在和今后会出现的问题，而不是以前的问题。”
2004年年初，在谷歌话题上，比尔·盖茨仍然努力地保持着超然的风度。在当年的瑞士达沃斯世界经济论坛上，他慷慨地给了谷歌一些溢美之词，他 称谷歌所聚集的“高智商”让他想起了20年前的微软。在搜索引擎领域的竞争中，他承认“他们打到了我们的痛处”。他宽容地微笑着，预言微软很快会在创新方 面超过谷歌，并在整体上超过它。
施密特掌管谷歌之后，开始了自己的复仇计划。2004年11月，谷歌在离微软雷蒙德总部5英里的地方，建起一个办公楼并开始大规模招聘，结果大批微软人士前往应聘。谷歌挖墙脚的举动极大地刺激了盖茨。
盖茨特意写了一份题为《谷歌的挑战》备忘录，郑重宣布：谷歌已经和曾经的莲花、Novell、网景公司一样，成为微软必须战胜的目标。
不过盖茨的努力为时已晚，在搜索领域，谷歌一骑绝尘。(本文摘自《十年蹉跎：微软王朝危机》一书)
Bing吃力追赶
2009年6月初，微软将其Live搜索全面切换成新搜索引擎Bing。
微软在线服务部门总裁陆奇在接受《商业周刊》采访时表示，Bing上线后，将是微软搜索挑战谷歌等竞争对手所迈出的“第一步”。
陆奇认为微软具备了同谷歌竞争的更强实力，“首先，我们已逐步懂得网民的具体要求，因此我们的自信心日益提高。其次，互联网资源数量呈整体增长 之势。在互联网发展初期，其资源主要以文本文档为主，而现在还有图片、视频等内容。如果你能开发出可理解网民需求的搜索引擎，就可给网民带来更佳搜索体 验。”
时任谷歌全球副总裁、大中华区总裁李开复表示，欢迎微软Bing加入搜索引擎领域。当年，在中国互联网上曾流传这样一个段子：“不用百度不用谷歌，你有Bing啊!”
专门关注搜索产业发展动向的美国科技博客网站Search Engine Land主编丹尼·苏利文表示：“虽然微软对其搜索产品性能进行了大幅改进和调整，但我认为，微软仍然没有意识到这点：其搜索业务实力与谷歌的差距实际上非常大。”
2011年9月，有媒体称，微软推出两年的搜索引擎Bing每季度亏损将近10亿美元，而且也无好转迹象。根据CNN Money的报道估计，微软自从在2009年推出这项服务以来，已经亏损将近55亿美元。
管理学者哈罗德吉宁曾说过：“商业世界中一条恒古不变的真理是，文字就是文字，解释就是解释，承诺就是承诺，唯有绩效才是现实。”
微软大败局（三）：Zune遭乔布斯羞辱 2013年7月12日，微软CEO史蒂夫·鲍尔默终于证实了此前业界的猜测，宣布启动微软的重组计划。这份计划旨在提高微软灵活性以及反应速度，并重新划分了微软高管们的权利范围，但这个重组计划能否就此化解微软面临的诸多危机，则仍然是个未知数。上世纪末，微软在这个星球的科技产业中曾独步天下，其创始人比尔盖茨被视为信息技术革命的代表及科技创新的灵魂人物。然而从互联网到移动互联网时代，微软却错误连连，进退失据。
根据科学出版社出版的《十年蹉跎：微软王朝危机》一书的内容，
我们梳理了导致微软面临今天危机的六场大败局。
微软第三场大败局是在数字音乐领域，微软Zune遭到乔布斯iPod的毁灭性打击。
微软高管的困惑
“不过我认为我们需要制定一下计划，以证明即使乔布斯又一次让我们很尴尬，我们也能迅速行动，既跟得上他们，又能做出比他们更好的东 西。”2003年，在苹果的iTunes音乐商店正式开张后，盖茨对微软的员工们这样表示。时任微软Windows部门主管的吉姆·阿尔钦发出了疑问，乔 布斯究竟是如何说服各大唱片公司的呢?他说：“我们彻底晕头转向了。”
当时，唱片公司和科技领域的公司隔阂很深。环球音乐集团的首席执行官道格·莫里斯曾说：“这简直是当年蛮荒的西部。没有人愿意卖数字音乐，他们宁可同盗版同流合污。我们在唱片公司里所做的努力几乎都失败了。音乐界人士与科技领域的人之间的差距太大了。”
乔布斯认为：“盗取音乐作品是一个人的态度问题，而不是一个技术问题。我们相信大多数用户是诚实的，他们愿意为获取的音乐偿付费用。”当时拥有 音乐作品版权的唱片公司，给包括微软在内的大批IT公司施加压力，让他们从技术上实现对版权的保护，不然不让他们染指，而乔布斯认为这不纯粹是个技术问 题。
乔布斯从环球、华纳、百代、索尼等这些大公司开始攻坚，说服这些公司与苹果合作，甚至不惜拿出苹果音乐商店2/3的利润给唱片公司。美国唱片业 协会的罗森曾说协议的达成“是因为乔布斯的异于常人的意志力。他十足的魅力和他的热情，绝对起了很大的作用”。他还说：“乔布斯就是一个狂热的音乐迷，在 音乐界人士看来，这是他非常独特的一面。”
环球音乐集团的首席执行官道格·莫里斯说：“乔布斯做了一件伟大的事，他打造了一个完整的体系，从iTunes音乐商店、音乐管理软件和iPod。整个过程很流畅，他把这些服务都完美打包了。”
2003年4月28日，iTunes音乐商店正式开张，它的虚拟货架上摆着20万首歌曲。开张后一周内，消费者们在iTunes音乐商店购买了100多万首歌。美国唱片工业协会主席卡利·谢尔曼说iTunes商店给寒冬里的唱片业带来一绺阳光。
乔布斯在唱片界获得的成功震撼了盖茨和他的微软团队，他们开始反思为什么微软没有做到这一点。在2003年4月底到5月初，盖茨和他的高管们曾互相发过一系列的邮件。
微软高管大卫·寇尔在电子邮件中说，“这要求我们将两个部门(MSN + Windows部门)的工作重点和目标协调一致，核心是能直接给用户带来价值的端到端服务，这是我们今天所不具备的。”
微软高管克里斯·琼斯也回应到，“两个团队的人都曾经想过合作促成此事，但直等到苹果采取了行动，才让我们打破沟通障碍来推动进展。”
盖茨在邮件中说，“乔布斯能聚焦于少数几件重要事情上、找到能做出好的用户介面的人、将产品打上‘革命性’的标签推向市场，他的这些能力都很非 凡。这一次他竟然能设法让他的人去签下其他人都拿不到的音乐授权合约，这事让我觉得非常奇怪。唱片公司的经营者提供的服务对用户极不友好，并且也常常因此 受到指责。但不知为什么，他们竟决定授权让苹果来提供一个很好的服务……现在乔布斯做到了，我们需要快速行动，拿出产品，用户介面和版权控制功能都要和苹 果一样好。”
盖茨还有些无奈地表示“我也不确定问题出在哪里。”但他殷切地表示，“我相信你们在这上面都有很多想法。如果计划很明确，就无需开会讨论了。我希望明确的是，Windows数字媒体部、MSN和其他团队能彼此协调好。”显然此时，微软各个团队之间的协调很成问题。
苹果的前首席执行官约翰·斯库利曾评价“乔布斯不是一个设计师，而是一个伟大的系统性思想者。这是你从其他公司身上无法看到的。他们往往聚焦在 自己的事情上，把其他所有东西都外包。你看看iPod，它的供应链和产品本身的设计一样复杂。在追求完美方面，供应链和用户设计一样，接受了高难度的挑 战。”
在微软高管的邮件往复中，大卫·寇尔还说，“等到苹果将此音乐商店移植到 Windows 上时(我想他们不会犯下不推出 Windows 版本这个错误)，我们就真正被干掉了。”
大卫不幸言中了，苹果还真像他所说的那样，将触角从苹果电脑伸到了采用微软Windows操作系统的PC世界，而这就切到了微软的蛋糕。(本文摘自《十年蹉跎：微软王朝危机》一书)
乔布斯过河术
“苹果现在站立的方向是未来二十年计算机技术和消费电子市场融合的地方，所以不是我们走到河的另一边，而是河的另一边在向我们靠拢。”乔布斯曾这样说。
起初，乔布斯拒绝让iPod与基于Windows 的PC相兼容。就是说，当时iPod的潜在市场限制在1500万Mac用户之内，而不顾 5亿PC用户的世界。这项决定在苹果公司内部引起激烈的争论，乔布斯一度发怒，他喷着粗话说绝不会让iPod和微软主导下的Windows PC有任何关系!乔布斯说：“如果iPod只能与苹果电脑相连，那么就可以促进苹果电脑的销售，而且销量会超过我们的预计。”乔布斯一度说采用 Windows的用户只能等他死了才可以使用iPod。
但随着iPod的销售量超速增长，乔布斯的想法起了变化。他认识到原来将iPod仅仅作为iMac电脑附属品的设想，可能让苹果公司失去一个历 史性的机遇，因为iPod本身就能发展成进入音乐产业的重要载体。乔布斯下定决心说：“我们要通过iPod重新改造音乐产业，而不只是将它当做吸引顾客购 买iMac电脑的小小诱饵。”
乔布斯让工程师设计出一个Windows版的iTunes，他要求这个版本能让Windows用户用起来感觉很棒，同时要有苹果软件的特征。虽 然微软公布了自己的操作系统应用程序接口，但这毕竟是微软的地盘，苹果的工程师也无法和微软方面进行密切的交流，因为苹果研发团队是在一种相对保密和低调 的状态下进行研发。苹果公司的高管席勒曾反对开发Windows版的iTunes，他曾回忆：“我觉得这样做太荒唐了，因为我们又不开发Windows软 件。但是乔布斯一直坚持地说：‘既然我们打算做这件事，就要做得漂亮。’”
2003年10月的一天，在一场发布会上，乔布斯通过投影仪公开展示了一种iTunes程序，结果像以往一样完美，这似乎没有引起与会者的轰 动，因为苹果似乎就该做到这样。当乔布斯演示完，称这是在微软Windows平台上进行的演示时，台下听众给予了持续、热烈的掌声。乔布斯借此机会揶揄盖 茨的微软，称这个iTunes程序是Windows有史以来最好的应用软件。
“这就好比炼狱中的人得到一杯冰水。”当iPod更多地切入微软的Windows 世界时，乔布斯这样得意地说。盖茨听到这句评论很生气，后来在两人的一次会面中，盖茨对乔布斯说：“我猜我是地狱的代表。”乔布斯则把手中拿着的一瓶冰水递给了盖茨。
微软发言人称在小众化市场中，乔布斯是很厉害的。但在主流市场里，仍然是微软掌握着游戏规则。
微软早于苹果进军数字音乐领域，并逐渐推行自己的标准，其落地载体是微软的播放器软件Media Player等软件。苹果在iPod加iTunes的发展过程中，逐渐接触到数字音乐的关键部分：标准，这就触及到微软的核心利益。
此时的微软不可能不着急，因为苹果的每一首下载歌曲都是在巩固自己的地盘，并向微软领地侵蚀。微软起初希望有更多的数码音乐播放器厂商崛起，来 阻遏苹果iPod的疯狂蔓延势头。第一批赴汤蹈火的厂商出现了，2003年10月，三星帮助Naspter发布了一款MP3播放器，它价格与iPod相 仿，但样式呆板，操作繁琐，很快被iPod斩落马下。此其谓“小米充黄豆——个头就不中。”
“江间波浪兼天涌，塞上风云接地阴。”对微软不利的消息接踵而来，2004年1月，Windows阵营的巨头惠普起初准备推出自己的MP3，但 感觉没有胜算，结果不放一枪直接倒向苹果，把对方生产的iPod挂上惠普的牌子直接来卖，而且把iTunes安装到惠普售出的个人电脑中。
3月份，维珍集团在《商业周刊》放风要冲击苹果的iPod，他们打出这样的广告：“乔布斯，做好准备，迎接我们的挑战吧!”但维珍的播放器昙花一现，铩羽而归。
苹果公司负责iPod开发的乔纳森·鲁宾斯坦曾说，由于竞争对手的失误，让苹果公司的iPod独步市场多年，“我们从没想到我们可以领先5年。 我们绝不会有这样的想法，我们想的永远是，‘好吧，这个圣诞节我们赢了，但明年他们就要赶上来了。’因此，我们总是假设自己身处最为激烈的竞争中，最强 劲、最剽悍的的对手就躲藏在我们身后的草丛中，伺机把我们扑到在地。”
其实鲁宾斯坦不说大家也明白，这个令苹果最为忧心的对手就是微软。(本文摘自《十年蹉跎：微软王朝危机》一书)
微软走上竞技台
2004年的一天，盖茨针对iPod发表评论：“iPod并不会让我认为：‘哇，我认为我们做不到。’在一个新市场的发展初期，经常会有几款产 品帮助这类产品进入主流。从长期来讲，用户将会购买价格合理且性能和功能都很优越的产品。所有人都希望购买同样的东西吗?恐怕未必。”
而此时，在数字播放器市场，只有微软拥有可以和苹果一拼的资源，微软被“众望所归”地看做有能力阻击苹果iPod疯狂蔓延的盟主。微软公司开始 备战，其公司高层人士称：“微软是一家平台公司，并且努力帮助用户营造一套完善的软件生态系统，欢迎合作伙伴的加入，然而苹果的运营理念则完全不同，苹果 是封闭的，他们拒绝任何公司介入他们的领地。”
盖茨认为做音乐没什么特别的，他还表示，“我们必须让消费者有大量的选择，包括对购买方式的选择以及对所使用设备的选择。”
乔布斯摸清对手的意图后，决心打乱对手的节奏。赶在微软首次正式公布Zune细节的前三天，2006年9月12日苹果发布了5.5代iPod Video，售价仅249美元。此举打乱了微软给Zune制定的商业路线图，以至于微软在9月15日的发布会上，绝口不提Zune的售价和上市时间。随后 微软调整了部署。
2006年11月13日，盖茨亲自走上在西雅图的街头，向公众展示微软最新推出的Zune可携式媒体播放器，这个名称同时也代表着驱动该设备的软件，及提供获取和分享音乐的在线服务。
有媒体称，为了起Zune这个名字，替微软起名字的公司绞尽脑汁，微软希望名字要跟iPod有完全不同的感觉，同时要让用户不能产生陌生的感 觉，Zune隐含“from tune to zune”的感觉，因为当时苹果的iTune深入人心。还有一种说法，在英文字母里，象K、C、G一样，Z也能给人一种力量和信任感。
很显然，Zune体系很像苹果的iPod加iTunes模式，《经济学人》杂志给出辛辣的点评，称其为“恬不知耻的仿造。”
《Daily Tech》评论，“我们终于提前看到苹果与微软的碰撞了”。
微软高层称，已做好了在几年内不赢利、用钱打市场的思想准备。微软娱乐和设备部门总裁罗比·巴赫指出：“这不是一笔6个月之内就能收回成本的短线投资。它需要更长的时间。”他补充说，Zune取得成功可能需要3年、4年甚至5年的时间。
市场分析师Susan Kevorkian表示，微软的音乐播放器造型不错，但却没有善加利用该机器内建的无线连线或大荧幕优点。她说：“第一代的Zune功能那么强，但却无用武之地。既无法无线购买音乐，也没办法买影片来看。”
乔布斯对微软的Zune播放器不屑一顾。有分析师称，与一些即将上市的新品牌播放器相比，苹果iPod将失去其当前的吸引力。对此，乔布斯称：“这就好比你不想亲吻你爱人的嘴唇是因为每个人都有嘴唇，简直是无稽之谈。”(本文摘自《十年蹉跎：微软王朝危机》一书)
品味问题
“微软公司唯一的问题就是他们没有品味。我不是说小范围的狭义上的缺乏品味，我的意思是他们完完全全没有品味!他们不去思考原创的新意，也没把什么文化带给他们的产品。他们不去思考原创的新意，也没把什么文化带给他们的产品”
没错，这是乔布斯嘲讽微软的话。后来，微软副总裁阿拉德用乔布斯这段话来激励Zune开发团队。微软Zune营销部门的总经理斯蒂芬森说，微软在Zune内部倡导新创企业的精神。他表示，团队成员相互鼓励“要象乐队一样思考。”
2007年5月，微软Zune开发团队在自己的办公楼门口放置了一个垃圾箱，让微软雇员把自己的iPod播放器扔进去。
2008年初，巴赫表示，微软的新版Zune可以成为苹果iPod播放器的替代品，值得用户重新选择。乔布斯在接受采访回应：“巴赫喝醉了吗?在你认识的朋友中，有人使用Zune播放器吗?”
双方针锋相对，微软首席执行官鲍尔默表示，他经常告诫子女，不要使用谷歌的产品，当然也不能购买苹果的iPod播放器。“起码在这一方面我已经对我的孩子进行了洗脑：不要上谷歌，也不要用iPod。”
但Zune数码音乐播放器发展形势并不乐观。2011年3月15日，微软计划中止Zune数码音乐播放器的开发，不会再推新版本。
乔布斯曾这样评价微软Zune失利的原因：“随着年龄的增长，我越发领悟‘动机’的重要性。Zune是一个败笔，因为微软的人并不像我们这样喜 爱音乐与艺术。我们赢了，是因为我们发自内心地喜爱音乐。我们生产iPod是为了自己，当你真正为自己、朋友或家人做事时，你也就不会轻易放弃。但你如果 不喜欢这件事，那么你就不会多走一步，也不会情愿在周末加班，只会耽于现状。”(本文摘自《十年蹉跎：微软王朝危机》一书)（姜洪军）
上世纪末，微软在这个星球的科技产业中曾独步天下，其创始人比尔盖茨被视为信息技术革命的代表及科技创新的灵魂人物。然而从互联网到移动互联网时代，微软却错误连连，进退失据。
根据科学出版社出版的《十年蹉跎：微软王朝危机》一书的内容，
我们梳理了导致微软面临今天危机的六场大败局。
微软第四场大败局是在看家产品——操作系统上，Vista跌入滑铁卢。
研发过程漫长而又疲惫
进入新世纪，比尔·盖茨已将首席执行官一职让给鲍尔默，自己改任微软董事长，并主抓公司技术研发。盖茨称，自己几乎将一半的时间花费在新一代操作系统的开发上了。盖茨形容新一代操作系统工程浩大，几近于登月发射。
这个新一代操作系统在微软内部的代号是Longhorn。
研发初期，盖茨提出了宏伟的三大目标：首先，支持新语言C#，所有操作系统软件都用C#来写，这种语言运行较慢，但开发速度很快，这样微软就不 会落后于有大批志愿工程师参与的Linux操作系统的发展;其次，开发新一代档案系统，可以将每一个文件存成数据库;最后开发新一代显示系统，让用户在浏 览器中看到的网站或服务和使用传统应用软件感受一样。三大目标一旦实现，会给Linux、甲骨文、IBM、谷歌等微软的对手带去巨大的压力。
这三大目标当时都涉及到尚未商业认证的技术，微软很多技术研发主管看到这个蓝图，都倒吸一口凉气。但没人敢当面向盖茨指出这一点，大家都硬着头皮，相信盖茨的神话能够挑战极限。
毋庸置疑，盖茨是天才，但管理学大师彼得德鲁克曾说过：“一个机构如果需要天才和超人来管理，就不可能存活下去。机构的组织方式一定要使它能够在由普通人组成的领导层管理下生存。”
时任微软副总裁、负责Longhorn部分研发的李开复后来回忆，“灾难早就在酝酿，因为大家一开始就知道，这个伟大的计划实现起来，其执行难度实在是太大了。”
2003年3月，Longhorn研发中的版本被泄露到互联网上，这看起来似乎是微软为其预热采取的一个手段。公众的胃口逐渐被吊了起来，Longhorn给人的印象是它会成为最优秀的操作系统。
大众盼望Longhorn早日面世，这种压力传递到微软公司内部，开发人员加班加点地工作，但工程浩大，让人难以看到隧道尽头的光明。
这时从微软内部传来一些不祥的声音，分管Longhorn开发的微软副总裁吉姆·阿尔钦认为Longhorn已经走入了死胡同，他对盖茨说 Longhorn必须从头开始。盖茨大吃一惊，他咨询了一批技术专家后，对阿尔钦说，“你自己看着办吧!我不管了。”这显示Longhorn开发呈现了某 种混乱。
2004年8月，微软发言人称公司已最终确定发布时间，准备在2006年大面积销售Longhorn。这时Longhorn的功能已缩水很多， 李开复这样回忆，“按照新的规划，我们开始收拾现有的已经做好的工程，看看什么该丢掉，什么该留下。不幸的是，当我们重新做策划的时候，发现我们所有的工 作几乎都要丢掉重做。两年半的时间呀!这样的割舍让我倍感痛苦。另外，按照新的规划，我们发现我们能做出的有用户价值的东西微乎其微。”
到2004年底的时候，许多专业技术人员对微软Longhorn“只闻楼梯响，不见人下来”的状况失去了耐心。
随后，IT领域的专家Paul Thurrott见到缩水后的Longhorn版本，“我曾经看到过Longhorn令人震撼的界面，并为之所陶醉。非常遗憾，Build 5048(当时Longhorn最新测试版本)没有满足我最基本的要求。微软完全可以把这款产品推到一个新的高度，但是坦白说，它没有这么做。”“我对它 的唯一感觉就是厌恶。我认为，Longhorn就是一起‘火车事故’，但我并不知道微软是否会对其实施救援。”
7月前后，微软给Longhorn起了个正式的名字：Vista，其中文意思是狭长的景色、街景、展望、回想，微软想通过这个名字传递一种“个人展望”的感觉。微软首席执行官鲍尔默说，“我认为Vista是微软下一代产品的起点。”
但系统研发在无休止的延期中蹒跚，一个又一个的测试版推出，在瞬间点亮希望后，又因为其存在大量的问题，把研发团队和期待的用户再次扔进无边黑夜般的等待中。
2006年3月，由于对Vista的延迟发布感到不满，微软一雇员在博客中讨论“哪些高管应该为此而被开除?”该问题在微软内部引起了很大反 响，陆续有450多人进行了回复。有很多雇员表示，如果要因Vista的延迟而开除一些高管，那么鲍尔默应该“首当其冲”第一个被开除。
甚至有雇员回复道：“我对Vista的延迟感到羞愧和悲哀。”(本文摘自《十年蹉跎：微软王朝危机》一书，科学出版社出版)
来自对手、伙伴的反对声浪
2006年11月30日，微软发布了英文版的Windows Vista，微软首席执行官鲍尔默在新闻发布会上表示：“毫无疑问，这是微软历史上规模最大的一次新产品发布。”鲍尔默有些迫不及待地说企业用户无需等待 Vista服务包发布后再升级。他的意思是“赶紧买吧!”
然而，调研机构Gartner发布了一份调查报告称，许多客户并不计划迅速升级到微软的新产品。对于它们来说，Vista正式发布仅仅标志着严 格的测试工作刚刚开始。Vista推出之后，不少第三方应用软件和硬件驱动都需要为适应新操作系统而重写，这些工作当时尚未全部完成。
在微软紧锣密鼓地推出Vista的同时，批评它的声音也出来了。一家环保组织指责Vista将引发硬件升级、旧电脑遭抛弃，使环境恶化。而微软 多家竞争对手已向欧洲反垄断机构提起申诉，提出申诉的小组成员包括IBM、诺基亚、Sun、甲骨文、RealNetworks等。他们在声明中称：“微软 希望将其市场垄断地位扩展至互联网，而Vista是这一战略的重要组成部分，同时也是微软迈出的第一步。”他们认为这样最终结果将是：消费者仍然没有其他 技术可供选择，用数年时间等待微软改进其产品，产品价格仍然高高在上。
不过Vista在市场上的表现没有像微软对手预料的那样“可怕”，Vista激起的不是市场旺销的熊熊之火，而是几欲把它淹死的唾沫口水。
Linux领域领导厂商红帽公司对鲍尔默将 Vista 发布称为“业界和技术的盛事”的言论非常反感，其产品管理主管Joel Berman认为Vista的隆重发布，对于微软来讲只是一件有关于“利润的大事”，只是一项生意，一个赚钱的手段而已。Berman还认为，从根本上来 讲，企业级用户的IT部门不应当被迫为技术的进步而不断地投资。“如果你选择了微软公司的产品，当你打算要作出一些改变，迁移到更新的或其它的软件平台之 上时，你会发现自己不得不抛弃很多东西。这可是一笔不小的额外开销!”
Sun公司的高管Larry Wake 表示，“企业级用户应当这样认真地问问自己，‘我真的想要投入如此之多的时间和金钱，大费周章地迁移到新的Windows Vista 系统之上吗?或者我应当把这笔钱省下来，转而选择一种精简得多，安全得多，也更加容易维护的改进方案?’”
这些都是微软的老对手，他们的批评很容易被微软冠上“吃不着葡萄就说葡萄酸”的帽子。
由于Vista操作系统中自带了一些安全功能，这引来了安全软件厂商的“关注”。安全软件厂商 McAfee 公司的副总裁George Heron认为在操作系统以及系统安全两个方面，同时都依赖于微软公司是一个错误，“这就好像是请一只黄鼠狼来帮自己看守养鸡场一样。”
另一家安全软件公司赛门铁克也对此唱和，其主管 Oliver Friedrichs 也表示，新的Vista中自带的安全功能并不充分，“用户们真正需要的是更加前瞻性的安全解决方案，以帮助自己免遭恶意软件，以及今天和明天的网络攻击的侵袭。”
如果说微软的这些对手和准对手们的“鼓噪”可以像耳边风一样刮过去，那来自其合作伙伴的声音则不能不听。
时任宏碁总经理吉安弗兰克·兰奇于2007年7月23日在德国《金融时报》上批评：“整个产业都对Windows Vista感到失望……而且今年下半年情况还是不会改变。”“我真的不认为有人特地为了Windows Vista，而去买部新个人电脑。”
在各种压力下，微软默许电脑生产商向购买了Vista系统电脑，但还想使用上一代操作系统Windows XP的消费者，提供系统“降级”的服务。这项服务只适用于Vista企业版和旗舰版，而如何进行则是由电脑制造商来决定。其中富士通为该计划最积极的支持 者之一，它在在笔记本电脑包装盒里放入了Windows XP光盘。当时，惠普也启动一项计划，对于商务台式机、工作站和某些商务笔记本电脑用户，他们在配置系统时可支付较少费用或免费获得一张Windows XP专业版的恢复盘。一方面微软嚷着让广大用户尽快升级到新一代操作系统Vista上，而合作伙伴却忙着帮用户降级到2001年出品的操作系统老版本上。 这让微软情何以堪啊!
后来，与微软保持长期合作关系的英特尔也决定，暂不将内部8万名员工电脑的操作系统升级到Vista版本，原因是负责评估的信息部门认为Vista并没有太大的吸引力。
对微软来说，此时真是“疏星淡月秋千院，愁云恨雨芙蓉面。”(本文摘自《十年蹉跎：微软王朝危机》一书，科学出版社出版)
成为调侃的笑柄
Vista的问题在舆情上迅速发酵，大量不利于Vista的消息和言论释放出来。
Determina 公司的一名副总裁Nand Mulchandani曾说：“我认为，用户不应该对Vista 感到放心。当软件厂商表示，它完全重写了程序代码，这并不意味着它比前代程序更安全。我预计，6 个月或者1 年以后，我们将见到很多的Vista 臭虫出现。”
分析师弗兰克·奥赫斯特对Vista系统进行了测试后，提出了Vista系统多达25个不足之处，其中包括：需要对计算机硬件进行重大升 级;Vista系统中没有绑定杀毒程序;仍然不支持第三方应用程序;Vista对系统内存要求很高;版本数量过多;需要进行激活;与之前的Windows XP系统的差异很大，因此需要花一定的时间来学习如何使用它;成本很高，根本无法同开源Linux系统相提并论;硬件厂商也要花大量的时间来对Vista 提供支持服务;缺乏智能，用户在使用某些本地应用软件时必须手工批准，比如进行磁盘碎片整理等;安装时间长，需要数个小时，升级花的时间就更长了;源代码 长达5000万个命令行，意味着其中包含着无数个未发现的漏洞;不具备之前承诺的某些功能;找不到任何非买不可的理由，等等。
有媒体报道，2007年3月，消费者Dianne Kelley和Kenneth Hansen向美国联邦法院起诉微软，指控其于2006年底Vista上市前，所买的个人电脑上贴有“Windows Vista Capable”标签的营销活动是一个诱惑式的欺诈，后来事实证明其无法运行微软标榜的性能卓越的Vista。
在这起官司中，许多微软高层发泄个人对Vista不满的内部文件被公布。
微软董事会成员Jon A. Shirley把两台电脑都升级到Vista后,发现他的打印机、普通扫描仪、底片扫描仪都缺少Vista驱动。所以他不得不把一台机子装回Windows XP，这样可以让他继续使用他那些外设。
然后是专门负责Windows产品管理业务的微软副总裁Mike Nash，他买了台贴有“Windows Vista”标志笔记本电脑，他觉得他可以让Vista展现其拥有的所有傲人优点。结果他说：“我被搞得焦头烂额了”。他的新笔记本电脑缺乏必要的显卡， 不能在上面运行他最喜欢的视频编辑软件，事实上，他什么软件都运行不了，他所能运行的只是一个缩水版本的Vista而已，他说：“我现在用的是台花 2100美元买的电子邮件收发机。”(本文摘自《十年蹉跎：微软王朝危机》一书，科学出版社出版)
苹果的“落井下石”
“微软犯了一个重大的错误，使得苹果的广告战略长期压制着自己。微软本应更早予以还击。”研究咨询公司Endpoint的分析师罗格·凯曾这样分析。
苹果公司联合创始人乔布斯从骨子里看不起盖茨，他认为盖茨更适合待在慈善领域而不是科技产业，他还说盖茨是个毫无想象力的家伙。乔布斯逮住机会 就丑化盖茨和微软，2007年前后，苹果公司展开了对微软持续不断的广告攻击。这些系列广告把采用微软Windows操作系统的电脑表现得呆滞、愚蠢，而 对苹果电脑则赋予了酷炫的色彩。
Vista面世后，苹果的挑衅宣传更加咄咄逼人，他们不断地嘲讽微软总是拣它吃剩的果子。在苹果推出的一则广告中，一台拟人化的、采用微软 Windows的电脑向苹果电脑交代后事，称自己准备做个大手术，升级到Vista，如果手术失败，就让苹果电脑继承自己的遗产——一些电脑周边设备。
苹果表示Vista 完全就是在模仿苹果的 Mac OS X，为此他们还在自己网站上点名道姓地将军：“当你可以升级到更高层次的时候，为什么还要升级到Vista呢?”
有分析师认为，苹果的广告不仅对提高公众对苹果品牌的认知度起很大作用，而且严重地冲击了微软Vista形象。
《新闻周刊》记者、作家Steven Levy曾就此事采访过盖茨。“我不明白他们为什么要表现出高人一等的样子，”盖茨情绪激动地说，“诚实在这些广告中不重要吗?或者，就算你真的很酷，是不是就能随心所欲地撒谎呢?”
在被苹果奚落了将近两年后，微软也终于准备推出一项有史以来规模最大、耗资3亿美元的推广计划，力图修复Vista在公众心目中的形象。
2008年9月，微软推出了由盖茨和喜剧明星杰瑞·赛菲尔德联袂出演的Vista宣传广告。据悉，赛菲尔德的片酬就达到1000万美元。广告主 题是 “Windows不是壁垒(Windows Not Walls)”。在广告中，盖茨和赛菲尔德在一家鞋店偶遇，随后两人展开了具有喜剧效果的对话。广告虽然没提苹果的名字，但却充分暗示了Windows的 开放特性，并讽刺苹果“封闭系统在用户之间建起高墙围栏”。
广告播出后，有分析人士认为，这是一种炫耀式的浪费，微软除为自己的产品大唱赞歌外，所传递出来的只是一些毫无意义的信息。(本文摘自《十年蹉跎：微软王朝危机》一书，科学出版社出版)
沉重的伤痛
“当核心团队看到任务无法完成时，他们不再努力工作，只想着如何推卸责任......对成功的渴望已经变成了对失败的恐惧和对项目的怀 疑......慢慢的，整个公司都弥漫着一片‘皇帝的新衣’的气氛，士气非常低落。”曾任微软副总裁的李开复这样回忆Vista开发期间研发团队的沉重氛 围。
2009年10月，微软首席执行官鲍尔默表示，Vista不受欢迎的主要原因很大程度上，是设计决策失误、兼容性改善不佳和安全设计没有达到预 期所致，从口碑上来看，微软的声誉从来就没这么低过。“在Vista发布后并没有受到用户的欢迎，很大一部分原因是我们在设计决策方面的失误，为了改善安 全性而牺牲了系统的兼容性。微软的形象在用户心中仍然没有恢复。”
2010年5月，鲍尔默在谈到Vista时再次表示：“我们在开发这款产品时野心太大，我们的开发人员浪费了太多的时间和精力。”
上世纪末，微软在这个星球的科技产业中曾独步天下，其创始人比尔盖茨被视为信息技术革命的代表及科技创新的灵魂人物。然而从互联网到移动互联网时代，微软却错误连连，进退失据。
根据科学出版社出版的《十年蹉跎：微软王朝危机》一书的内容，
我们梳理了导致微软面临今天危机的六场大败局。
微软第五场大败局是在平板电脑市场上又一次起大早赶晚集，干了一把为乔布斯的苹果iPad预热市场的事。
大费周章的铺垫
“1981年，在西雅图飞往东京的途中，西胜彦(盖茨早年的合作伙伴)发现坐在他旁边的人，就是拥有6.5亿美元资产的京瓷公司总裁稻盛和夫。 西胜彦经营着他的日本公司ASCII，对微软公司的合作充满信心，所以成功地说服稻盛和夫接受一个新想法——即生产装有一种简单软件的小型膝上式计算机。 西胜彦和我设计了这种机器。”这是比尔·盖茨在其著作《未来之路》提到的事情。产品面世后，盖茨曾称那是他最喜欢的电脑，他说，“这是第一款具备移动计算 潜力的电脑。”
盖茨对这一领域一直保持着持续的关注，上世纪90年代后期，他将在施乐研究所从事现代电脑原型机Alto研究的关键人物，招进研发队伍。其产品方向就是结合了笔输入功能的平板电脑，也就是微软后来所说的Tablet PC，有虚拟键盘和书写笔。
盖茨的构思和当年梦想相比，发生了一些变化。此时，他希望成为科技产业的引领者，而不是微软要自己生产平板电脑，他的商业模式清晰但又老套，即 生产平板电脑的事由硬件制造厂商来完成，微软继续扮演为其提供操作系统及应用软件的角色。这样微软就可以延续其在PC时代的辉煌。
时任微软副总裁、负责Tablet PC业务的Alexandra Loeb曾回忆，1999年，盖茨就表示平板电脑上市的时机已经来临。这其实比乔布斯推出iPad整整早了十年。
盖茨亲自指导该项目，与技术专家进行讨论，并反复做用户试验，以确认时机是否真的已经来临。2000年11月，盖茨在一次计算机大型展览会上开始大力倡导平板电脑。
过了一年，在经济衰退、市场疲软的大背景下，在赌城拉斯维加斯举办的计算机大展上，盖茨投下“赌注”：这就是微软的平板电脑构想蓝图。盖茨表示 平板电脑采用了尖端的计算机技术，可以出现在用户想要其出现的任何地方。他预计平板电脑五年内将成为美国最受欢迎的PC产品。盖茨在这次展会上展示了康 柏、NEC、日立等公司的样机，微软宣布Tablet PC使用的系统名称是Windows XP Tablet Edition。
2002年5月，盖茨带着150台平板电脑样机，参加业界的一个高层峰会。盖茨此举的目的不是要让微软转型成为一个硬件厂商，而是向电脑制造厂 商做一个示范，微软宣布平板电脑软件向制造商开放。11月，盖茨表示微软会长期跟进和推动这个产品，他们已经花了4亿美元投资这项技术研发，并打算再投资 700万美元进行市场推广。
开始有厂商尝试跟进，富士通公司高管表示：“我们把Tablet PC看成是计算机革命的下一个发展阶段。笔记本电脑非常有效地为那些需要电脑远离办公桌的用户服务。但对于那些在站立时需要使用电脑的人来说，笔记本电脑 又没有多少用处。他们需要一种真正的移动产品，并不仅仅只是一种便携产品。”
但有人对盖茨泼冷水，这其中包括两位IT行业的巨头戴尔和IBM。戴尔的高管说，在切入这个领域之前，他们要冷静观察市场是否真有大量需求。
IBM则更不看好，其PC事业部高管Fran Sullivan认为，平板电脑这一市场根本没有增长的动力，因此，短期内IBM不会推出平板电脑。
遭到漠视的盖茨很不爽，他表示这两家大公司一旦看到市场启动，就会马上跳进来的。但盖茨的平板电脑首发的热闹过后，市场随后的发展验证了戴尔及IBM的看法所言非虚。
还有一个人也不看好盖茨的平板电脑，这就是苹果的乔布斯。在2003年的一次数字科技大会上，有记者曾问乔布斯是否会参与平板电脑的研发。乔布 斯矢口否认苹果会研发平板电脑，他认为大部分消费者喜欢实体键盘，他表示虚拟键盘产品不会取得成功，只有那些已拥有了电脑的有钱人才会对平板电脑感兴趣， 可这块市场非常小。乔布斯下结论称平板电脑不会取得成功。
不过有媒体称，乔布斯总是让人琢磨不透，常常以误导性言论转移市场的注意力，“乔布斯这么做是为了掩人耳目，而他有时就像个魔术师一样难以捉摸。”
当时，认为盖茨平板电脑难以成功的人，列出以下几个原因：其一，产品续航能力只有2-3个小时;其二，售价高达上万元人民币;其三，无线网络当时尚未普及。
外人对盖茨平板电脑出师未捷的分析，肯定不如来自微软前高管的解剖那样入木三分。曾参与平板电脑项目的前微软副总裁迪克·布拉斯后来分析说，微 软实际上形成了一种扼制创新的体制，各个团队之间争斗不已，内耗严重。(本文摘自《十年蹉跎：微软王朝危机》一书，科学出版社出版)
内耗严重
迪克举了两个例子，一个是在他任职期间，其项目组有个非常出色的显示技术专家团队，他们开发了一种在屏幕上显示文本的新技术，并称之为 ClearType。这种技术利用液晶彩色显示，使得屏幕阅读更加清晰。项目组开发这一技术起初的宗旨在于推动电子书的销售，但它的出现，可以使微软所有 产品的屏幕技术都具备了竞争优势。然而，微软的其他团队却认为这一技术的成功对他们构成了威胁。迪克说，“Windows团队谎称，使用这一技术之后，屏 幕的显示变得混乱。Office产品负责人则称，显示效果失真，令人头晕。负责便携式产品的副总裁表示支持ClearType并使用这一技术，但前提是我 将这一程序和程序开发人员移交给他。结果就是，尽管这一技术普遍受到赞誉，而且获得了专利，但直到十年之后，它才被应用于Windows操作系统。”
迪克举的第二个例子是，“2001年我们研发平板电脑时，当时负责Office产品的副总裁称他不喜欢这一创意。平板电脑需要手写输入，但他更 喜欢键盘，因此他认为我们的努力是没有前途的。为了证明自己的观点正确，他拒绝针对平板电脑修改Office软件。这导致，如果用户要在电子表格中输入数 字，或是在电子邮件中修改单词，那么用户不得不在一个特定的弹出窗口中进行操作，并将内容粘贴至Office文档。这种做法显然太慢，太不方便，甚至显得 笨拙。”
微软公司初创期内部就存在着良性竞争，但到了平板电脑项目研发时期这种竞争已异化，形成以邻为壑的内部分割及竞争格局，盖茨对之也无能为力。所 以，虽然平板电脑项目得到了包括盖茨在内的公司高层的热心支持，并耗资数亿美元进行研发，但因内耗迟迟无法形成技术上有革命性突破的产品。
《大雁的力量——信任创造绩效》的作者拉里·雷诺兹提到：具有高信任度的组织机构就像一群迁徙飞行的大雁，即使在改变阵型与方向的时候，每只大 雁都能默契地调整自己的速度，始终使阵型保持优美、协调，目标一致，充满活力，最终完成上千公里的飞行。而低信任度机构群体则像被赶往牧场的羊群，如果没 有牧羊人的驱赶，它们随时可能停下来不走了，队伍行进得不快，而且漫无目的，毫无秩序。(本文摘自《十年蹉跎：微软王朝危机》一书，科学出版社出版)
多年冲锋无果
2004年，盖茨再次扬言，5年内Tablet PC将取代笔记电脑，并拿下笔记本1/3的市场份额。包括惠普、东芝、NEC、富士通、宏碁等厂商开始跟进，威盛、技嘉、微星、纬创、仁宝、大同等台湾制 造厂商也进入该领域。沃尔玛、7-Eleven等大中型零售商开始对平板电脑的行业应用表示出浓厚兴趣，但也仅仅是兴趣而已，市场仍然没有启动起来。
United Therapeutics 公司首席执行官玛蒂·罗斯布莱特曾说过，“技术都有最佳适用时间和最佳适用地点。”
2004年7月，尽管Tablet PC在过去两年的表现乏善可陈，但盖茨丝毫没有表示放弃的决心。
马尔科姆·格拉德维尔在《临界点》一书中曾提到，“看看你周围的那个世界，只需要在正确的位置轻轻一推，它就能够被倾斜，倾斜……”但显然，2004年的平板电脑市场还没有达到这样的临界点。
2005年Tablet PC的市场推广仍没有达到盖茨的预期，但盖茨继续坚信平板电脑将主导未来：“在成为主流技术前，我们还需要对Tablet PC的软、硬件继续投资，我对它非常有信心。Tablet PC的销售已经有了长足的进展，特别是在医疗和保险领域。我们需要做的是使所有学生和企业员工都意识到，计算设备的尺寸对于他们是非常重要的。在发布 Longhorn(即后来的微软Vista操作系统)时，Tablet PC的软件将有重大改进。我预测，未来便携性最好的计算机将是Tablet PC，希望未来3-5年中软、硬件的进步将使我的预言成真。”
盖茨把“赌注”又加大了一些，把新一代操作系统Longhorn也捆了上去。
2006年11月，盖茨在比利时布鲁塞尔一次推广会上表示：“电脑的外形正在飞速变化，它正变得越来越小，越来越普及……便携式电脑会变得越来 越轻薄。事实上，它将会变得像纸片那么薄，以便于携带。它将成为人们拿在手中的阅读器，其舒适程度与阅读报纸书刊的传统方式相当。如果我们想为学生打造该 产品的话，那将是接下来五年要做的事。这样的产品只需要几百美元。它将省去学生购买教科书的钱。数字化的教科书自有其优势。它将是个性化的，人们在上面可 以看视频，进行互动。”
这年底，微软Vista操作系统发布，该系统很差的表现让其自身难保，更别提它会成为Tablet PC的“救星”了。由于操作系统是微软的核心基础和利润来源，公司上下都忙于对Vista救火，盖茨也亲自上阵参与广告制作，反击苹果公司对Vista的 攻击。Tablet PC渐渐淡出公众的视线，真是“天长雁影稀，月落山容瘦，冷冷清清暮秋时候。”
值得一提的是，在2007年，在公开场合，乔布斯仍然不看好平板电脑，他说，未来属于PC，而且PC与互联网的联系会更紧密。
2008年6月27日，盖茨从微软退休，他在微软最后10年里极力推动的Tablet PC似乎也暂时告一段落。
经过盖茨对平板电脑市场多年的预热，以及各项技术的成熟，乔布斯对平板电脑的看法逐渐发生了变化，苹果的平板电脑开始萌动，乔布斯切入平板电脑 市场的时机显然拿捏得很到位。乔布斯的一位合作伙伴曾说，“乔布斯的一个伟大之处在于直到技术成熟，他才会推出产品。你真的不得不钦佩他的这一点。”
法国作家维克多·雨果曾说过：“没有什么比时机成熟的理念更强大了。”
苹果研发自己的平板电脑还有这样一个插曲：有一天，微软研发平板电脑的核心成员举办了一场生日晚宴，他邀请了盖茨和乔布斯参加。会上这个寿星佬 可能喝多了，不停地拉着乔布斯炫耀微软平板电脑的研发细节，并缠着乔布斯让苹果公司采用他研发的软件。这让站在旁边的盖茨心急火燎，他认为这位员工是在帮 倒忙，因为历史证明了苹果不可能采用微软的操作系统，而且他泄露的技术细节可能让乔布斯从中偷艺。不幸的是他的担心终于成真，起初乔布斯对这个喋喋不休的 寿星佬非常厌烦，但出于礼貌，他隐忍不发。回到家中的乔布斯恼怒地说“去他妈的，让我们告诉他真正的平板电脑该是什么样子?”随后，乔布斯平静下来，开始 琢磨这件事。第二天，乔布斯来到苹果公司，召集自己的研发团队，称苹果要研发自己的平板电脑。(本文摘自《十年蹉跎：微软王朝危机》一书，科学出版社出 版)
乔布斯接过盖茨的“枪”
2010年1月27日，苹果公司在旧金山的芳草地艺术中心揭开了iPad的面纱。在发布会上，乔布斯将iPad定义为移动终端设备,是用于填补iPhone和苹果笔记本电脑之间空白的细分市场。他向台下的与会者问道：“这难道不是很牛吗?”
有媒体称乔布斯掌控苹果公司一切，从产品原型、研发到外包装，甚至包括聘请苹果总部食堂的厨子。乔布斯十分看重iPad，将其看作是最重要的东西，他亲自抓包括营销在内的所有iPad相关项目，每个项目团队的成员与乔布斯的理念要保持一致。
“苹果公司是一家非常注重协作的公司，”乔布斯曾这样说，“你知道我们有多少个委员会吗?零。我们像刚创立的公司那样组织运作。我们是全球最大的初创公司。我每天要做的就是和不同团队的成员见面，研究讨论有利于新产品创造的想法和新问题。”
而微软则不是这样，前微软副总裁迪克·布拉斯认为，盖茨在不同部门经理之间营造的激烈、甚至是你死我活的内部竞争已演变得无法控制，大的部门可 以欺负新建立的部门，削弱它们的力量，不公平地与其竞争资源，久而久之就会使这些新部门受到灭顶之灾。平板电脑项目就面临这种处境，即使盖茨亲自抓这个项 目，也无法平衡好各方面的关系。
微软的业务各自为战，其面向移动领域的不同分支，譬如Zune、Windows Mobile、平板电脑，无法整合起来。
成人教育家戴尔卡耐基说过：“除非团队赢了，否则每个人都等于输。这在体育界是普遍的观念，但是，它在任何行业都同样适用。”
还有一种观点，盖茨、乔布斯两人都努力推动平板电脑，但考虑问题的角度不同。盖茨更多地是从技术角度考虑时机是否成熟，而乔布斯则坚信“对iPad的使用体验将深刻影响每个人。”(本文摘自《十年蹉跎：微软王朝危机》一书，科学出版社出版)
iPad改变PC产业生态
在苹果iPad推出后，盖茨在接受采访时表示，iPad既不是一款神奇的设备，也不是一款革命性的设备。他说，“众所周知，我是触摸和数字阅读 技术的忠实信赖者。但是我同时还认为，这还应当加入语音、手写笔和真正的键盘。换句话说，上网本才将是市场上的主流。”“多年以来，我就一直预言会出现配 备手写笔的平板电脑，要么我是对的，要么我就死定了。”盖茨还表示，iPad是一款“漂亮”的阅读器产品，但它并未像iPhone一样给他本人留下深刻印 象。
时任苹果首席运营官蒂姆库克针锋相对，“iPad用户体验令人难以置信，许多方面是当前任何一款产品所不可比拟的。对于有经验的用户，上网本并不是他们的理想选择。当他们使用过iPad，体验到其魔力后，很难相信他们会继续使用上网本。”
iPad推出后不久，起初许多电脑厂商基于以往推广微软平板电脑所来的痛苦经验，采取了观望乃至不屑一顾的态度，时任联想全球高级产品营销经理麦克·马哈普罗称，由于用户反馈不佳，联想将不会推出自己的平板电脑。
微软首席执行官鲍尔默也在公开场合，对苹果iPad进行了抨击。鲍尔默称iPad没有物理键盘，不是一款十分出色的产品。鲍尔默说;“在我演讲 的过程中，我看见一个可怜的家伙，他正在使用我们竞争对手的一款产品。他坐在那儿，弯着腰，原来是在痛苦地使用着一款非Windows平板电脑。”
鲍尔默所说的那个“可怜的家伙”是业内人士马克·威尔森，威尔森辩称这不是iPad的错。威尔森说：“具有讽刺意味的是，我使用iPad的原因是Windows设备不便于携带。如果微软能够生产出像iPad一样的产品，也会考虑使用。但是他们没有，而且还要等很久。”
市场研究公司Altimeter Group分析师迈克尔·加滕伯格说，微软当时的操作系统和英特尔面向平板电脑的处理器，无法帮助微软和英特尔像当年主导PC市场那样主导平板电脑市场，它们都不是专门针对平板电脑设计的。
《今日美国》称：“iPad重新定义了比尔·盖茨一直以来只能当作梦想的平板电脑市场。”
上世纪末，微软在这个星球的科技产业中曾独步天下，其创始人比尔盖茨被视为信息技术革命的代表及科技创新的灵魂人物。然而从互联网到移动互联网时代，微软却错误连连，进退失据。
根据科学出版社出版的《十年蹉跎：微软王朝危机》一书的内容，
我们梳理了导致微软面临今天危机的六场大败局。
微软第六场大败局是在移动互联网领域，又一次起大早赶晚集，在智能手机领域蹉跎多年，被苹果、谷歌反超。
诺基亚不想上微软的船
“如果塞班伸出双手拥抱与微软为敌的Java语言，这对我们更是极端不利，这样一来，这些家伙就等于是跟我们宣战，我们就应该用最极端的手段来打击他们。”1998年6月，比尔·盖茨给微软移动设备部门的主管发了一封火药味十足的电子邮件。
让盖茨大动肝火的是数日前由爱立信、摩托罗拉、诺基亚和Psion 共同持股成立了一家公司：塞班，它的产品就是一种和微软对着干的手机操作系统——塞班(Symbian)。
当时，微软已横扫电脑桌面，开始布局手机市场。有鉴于电脑厂商为微软打工的“悲惨”遭遇，诺基亚决心及早动手，开发自己的手机操作系统，免得受制于人。
盖茨多次向诺基亚首席执行官Jorma Ollila示好，希望能结成秦晋之盟。鲍尔默到芬兰促销Office XP时，也在电视上直截了当地说想跟诺基亚建立更深一层的合作关系。
也许在诺基亚看来，“老虎蹲下不是为了施礼。”Ollila不为所动，他表示诺基亚要立志成为一家“软件公司”，为此他给自己的软件实验室投下三十亿美元，塞班是诺基亚战略布局中的重要一环。
2000年，全球第一款基于塞班操作系统的爱立信手机正式向公众出售，这款手机被称为智能手机的鼻祖。
“窈宨淑女，寤寐求之。求之不得，寤寐思服。”诺基亚的拒绝和塞班的迅猛发展，让微软耿耿于怀，它开始加快了自己的手机操作系统的研发，并将之命名为“Stinger”。
Stinger一词最常用的含义是指美军的“毒刺”导弹，而微软采用这一单词来命名其系统，暗喻了要“刺破”塞班的防线。
2001年2月，微软宣布购买英国手机厂商Sendo价值1200万美元的股份，并获得一个董事会席位。Sendo原计划使用微软的系统，但新款手机的发布时间再三推迟。等不及的微软随后做出惊人之举，将其首部智能手机生产订单交给宏达电(HTC)公司。
起初，微软瞧不上宏达电这家来自的台湾小厂，后来被称为“女版乔布斯”的宏达电老板王雪红把样机拿给盖茨看，盖茨很惊奇宏达电竟把他的概念实现了。
“当比尔·盖茨看到我们研发的智能手机后，他说了一句：‘你们真是最伟大的硬件公司’。他不愿说我们是最伟大的公司，因为他理所当然地认为微软是最伟大的公司。”但在一段时间里，采用微软操作系统的宏达电在市场上的表现并不如人意。
塞班的良好发展势头让微软很着急，微软加大了对手机操作系统研发的投入，并开始了合纵连横之旅。2003年8月，在摩托罗拉与塞班合同到期之 际，它以7400万欧元的价格将手中塞班公司的股票卖了出去，随后，它加入了微软阵营。(本文摘自《十年蹉跎：微软王朝危机》一书，科学出版社出版)
微软图谋弯道超车
微软继续锲而不舍地尾随塞班，等待着弯道超车的机会，但塞班在诺基亚的扶持下继续一骑绝尘。在此期间，诺基亚收购了合作方持有的塞班股权，全面控股了塞班。
进入2005年，微软的手机操作系统已演化为Windows Mobile 5.0，但仍无法撼动诺基亚翼下的塞班。
盖茨当时也坦称：微软作为后来者，并未期望在短时间内就拿下智能手机巨大的市场份额，而是将计划建立在很长的时间基础上。在微软看来，用户对移 动设备的关键应用需求是“数据导向”的。只有在手机的硬件平台逐渐强大起来，数据浏览、电子邮件和多媒体应用到位之后，微软手机操作系统的优势才能得到体 现。而微软正积极和英特尔、德州仪器这些硬件厂商联手。其目标是任何一个没有手机生产经验的厂商，只要采用相应的硬件方案，就都可以在很短的时间内，拿出 智能手机产品，并运行微软手机操作系统。
纵观盖茨对智能手机的预言和技术趋势判断，其分析是准确的。但此时，盖茨已淡出公司经营管理一线，其前瞻性设想往往在执行时被大打折扣，微软在多条产品线上出现“起大早赶晚集”的状况。
《职场注意力不足》书作者米奇 思罗尔曾提到，“执行者并不关心点子或创造性流程的来源，他们太过忙于自己关注的事情。”
2006年，采用塞班的智能手机出货量达到一亿部，微软的手机操作系统被远远地甩在后面。
塞班与微软操作系统相比，技术上并不占优势，因为它本来只是一个手机的操作系统，能够完成通话的基本功能，再加上一些辅助的功能，比如电话本、 短信编辑。一位塞班体系内的人士说：“随着人们对于手机功能需求的逐渐多样化，塞班也在努力改造自身，不断地在其中加入PDA、多媒体的功能。面对微软、 Palm的进攻，塞班采取守势，主要的战略还是依靠厂商之间的攻守同盟，将竞争对手拒之门外。”
时间似乎站在微软一边，用户对手机功能多样化需求逐渐凸显起来，微软的优势慢慢浮现出来。
但是，手机市场的历史随后被改写，不是微软超越了塞班，而是微软和诺基亚所熟悉的市场格局遭到了颠覆。(本文摘自《十年蹉跎：微软王朝危机》一书，科学出版社出版)
乔布斯重写智能手机历史
2010年9月的一天，在微软公司园区，两辆灵车，一群穿着万圣节服装的人，抬着模仿苹果iPhone手机图案的棺材在行走。这是微软手机操作系统研发团队组织的一场活动，寓意是微软要埋葬苹果的iPhone。
苹果的iPhone何时成为微软的眼中钉呢?
我们把镜头拉回到2004年，一天，摩托罗拉CEO爱德华·詹德对乔布斯说一个人出门时，会带着钥匙、钱包与手机，乔布斯引以为傲的iPod不 在其列。乔布斯开始动了生产手机的念头。2005年9月7日，苹果和摩托罗拉联手推出Rokr手机，苹果开始涉足手机市场。Rokr手机后来被《福布斯》 评为苹果发展史上的十大市场失败产品之一，虽然如此，《福布斯》称，“Rokr手机预示着苹果自家智能手机iPhone即将问世。”
2007年1月9日，现场观众在旧金山莫斯康展览中心听到了一首热情激昂的歌曲——《我感觉很好》，随后乔布斯在掌声和欢呼声中走上舞台，他说：“今天我们将要创造历史。”乔布斯带来了iPhone，带来了对手机的新理解，开始颠覆原来的手机世界。
苹果的智能手机操作系统脱胎于麦金塔电脑的Mac OS X，它们有共同的底层技术和架构。2007年以前，由于智能手机的硬件及网络技术设施所限，大家普遍认为，从电脑脱胎来的操作系统不太适合手机的简约环 境。尤其微软手机操作系统的表现加深了市场对这种观念的认识。但乔布斯的iPhone改变了业界对此的观感。
当年11月，美国《时代》周刊评出了年度最佳发明，苹果iPhone赫然入列。获奖提出的理由中，有一项是关于它的操作系统，“iPhone的 制造过程可绝不是将各种零部件简单地拼凑在一起。它采用了全功能的桌面操作系统OS X。这样一来，iPhone的身份就不是一个手机那么简单了，它更像是一个便携式电脑。在所有手机产品中，能够获得这个称号的iPhone绝对是第一 个。”
业内人士评价，与iPhone相比，微软的手机操作系统显得过于臃肿且缺乏足够多的创新。不过，在iPhone推出后的一段时间里，微软对它不太在意，其关注的焦点仍是诺基亚的塞班。
当时，鲍尔默在接受采访时称，iPhone手机起价499美元，又没有配置键盘，其实这是一款很普通的产品。iPhone手机的价格相当于市场 上同配置手机价格的五倍多，而100美元就可以购买到一部集电子邮件、网络浏览、视频和办公等诸多功能为一体的Windows智能手机。鲍尔默 称，iPhone之所以引起轰动，就是因为“苹果”这个牌子，“如果其他厂商推出同样一款产品，我想不会引起如此大的轰动。如果没有苹果这块牌子，可能不 会有这么多人趋之若鹜。”
鲍尔默还对《今日美国》表示：“iPhone将没有机会获得任何重要的市场份额，绝对没有机会。”诺基亚公司也曾表达了类似的观点，“乔布斯先得把品牌知名度转化为市场份额。”
鲍尔默特别指出，缺少键盘配置是iPhone的一大潜在弊端。他说“如果是简单地发送一封电子邮件，那么使用触摸屏还算可以。但对于输入量较大的用户而言，则键盘更适合。”
面对这种挑战，乔布斯回应：他不喜欢在“小的发出滴滴答答声的塑料键盘”上打字。
随后，苹果iPhone的迅速发展让微软如鲠在喉。
2009年初，微软修改了公司的手机费补贴政策，只对那些使用Windows Phone软件手机的员工提供补贴。一名微软高管曾当众将他的个人iPhone投入了工业用搅拌器，销毁了它。
这年秋天，在微软的公司会议上，一名员工不慎在鲍尔默面前露出了自己的iPhone。鲍尔默走过去取走这个员工的iPhone,开始大加嘲讽，甚至还假装要把iPhone扔在地上用脚踩。
美国科技博客作者托德·比肖普就此事点评道，正是微软在智能手机项目上进展缓慢，才导致手下员工使用iPhone。他说:“鲍尔默或许可以在未来做得更好，给员工合理的理由选择Windows手机，而不用选择竞争对手的产品。”
根据《华尔街日报》报道，仍有10%的微软员工使用iPhone，但是他们都用丑陋的盒子，把iPhone裹起来，就像是用报纸包住漫画书那样。
在乔布斯iPhone成功的刺激下，微软准备推出自己品牌的智能手机了。(本文摘自《十年蹉跎：微软王朝危机》一书，科学出版社出版)
短命的微软手机Kin
2010年4月12日，微软召开新品发布会，展示了其名为Kin的自有品牌手机。在发布会上，一个视频中的孩子说：“我只看见一个巨大的胖子在吃辣椒，我想和全世界分享这事儿。”
发布会结束不久，《市场观察》杂志对微软这款智能手机大肆抨击，称它抄袭了摩托罗拉的一款机型，而且它不是一款打电话的手机，没有太多价值，“微软努力使自己显得内行，主要瞄准青少年，它宣称这是一款‘社交手机’，为那些想操纵社交生活的人打造。”
文章还称，“手机的造型笨重，拥有一个滑盖键盘，便于输入，看上去真的不鼓励大家打电话，这可能正是要点之一。众所周知，许多青少年喜欢文本和 短信，在Facebook上而不是打电话。想像一下，你拿着这个圆乎乎的笨家伙放在耳边?你可以想像，谁还有欲望打个电话——打电话太悲剧了。”
这家媒体嘲讽微软想鼓励自己的用户分享这种无聊的唠叨，它认为这款手机应该改名叫“蠢东西”。
结合起微软Kin手机研发历史和推出后的际遇，还真是让人啼笑皆非。
2008年2月，微软宣布收购移动软件和服务提供商——Danger公司。微软打算通过收购这家公司，从其在手机消费领域近十年的专业经验中获益。
借重Danger公司在手机领域的研发实力，微软代号为“Project Pink”(也就是后来的Kin)的手机项目开始全面启动，该项计划的负责人就是大名鼎鼎的微软Xbox 360缔造者J Allard。
这个项目起初从微软高级副总裁Andy Lees领导的手机操作系统Windows Phone团队脱离出来，独立运作。J Allard对这个项目投入了大量的心血，视其为自己的孩子。
这样微软就有了两个手机项目研发团队。有媒体报道，微软高级副总裁Andy Lees对此很不爽，他不喜欢独立于Windows Phone之外的这个项目，甚至对之产生了妒忌之情。他担心该项目会“盗取”自己团队中的研发构思和资源，经过一番“运作”之后，Project Pink项目被归并到他麾下管理。
那么，作为两个有交叉、有冲突项目的主管势必面临取舍，Andy Lees显然采取了忽视Kin的态度，该项目被严重搁置，微软公司内部对此无可奈何。但有个问题，微软与电信运营商Verizon签有合约，需要在最后期 限内完成开发Kin手机研发，微软面临的形势真可谓“山腰里遇雨——上下为难。”
Andy Lees最后决定完成该计划以敷衍Verizon，他完全颠覆了J Allard原先的设计蓝图，打造了一款适合其Windows Phone规划的智能手机。但吊诡的是，由于发货期限临近，这款手机使用的操作系统几乎和日后发布的Windows Phone 7 不搭界。而且为了尽快把手机开发出来，以完成合约，并藉此尽早摆脱这个项目，包括应用程序下载这样的重要功能都没有包含在手机当中。
英国作家约翰·克莱斯曾说过，“如果你要跨越沟壑，在起跳的那一时刻想其他办法可不是好时机。”
7月初，微软宣布将终止Kin手机的相关工作，把精力都投入到Windows Phone 7操作系统当中。有美国媒体算了这样一笔账。微软收购Danger花了5亿美元，而其结晶——Kin手机在整个生命过程中据称仅售出了约8000部。照此 计算，微软为每一部Kin花费高达6.25万美元，堪比纯金手机了。这款手机上市不到两个月即下架，真是“开了花的竹子——短命得很”。
一名微软员工随后给美国博客网站Business Insider发了一封电子邮件称，“从一开始就没有人认为这是一款伟大的产品，微软在移动领域的声誉进一步受损。”
这名员工写道：“我们在公司举行了盛大的发布会，但我估计，这场发布会的成本都要高于这款产品带来的营收。作为一名微软员工，我觉得很丢人。而 作为一名股东，我感到很愤怒。产品构想和理论验证是一回事，而推出产品则是另外一回事。我觉得，我们推出这款产品，是因为微软认为我们必须推出一款手机产 品，这样才能保住面子，因为我们至少制造了声势。然而，这却是一场彻头彻尾的惨败。”
另外，这名员工表示，Kin手机的失败令微软总部员工的士气都受到了严重影响。他在邮件中写道：“有关Kin手机的消息和文件导致失望情绪弥漫着整个公司总部园区。”
微软在手机项目上虽然力图革新，但还是落入“创新者的窘境”，Danger带来的新希望之火，在公司既有利益格局中迅速熄灭。(本文摘自《十年蹉跎：微软王朝危机》一书，科学出版社出版)
安卓也来冲击微软
1997年，安卓之父安迪·鲁宾曾在微软公司工作，当时他造出一个会走路的机器人，装有摄像头和麦克风，在公司里四处游荡，记录所见所闻。可惜 那时的微软已不是早年那个容忍另类和叛逆精神的公司了。一个周末，微软安全人员发现控制这个机器人的电脑被黑客入侵。虽然黑客尚未发现这台电脑是移动的， 且有摄像功能，但鲁宾的产品还是惹恼了微软的安全小组，他们要求鲁宾马上把这个机器人打入冷宫，他们没有料到十年后，鲁宾会带着他的机器人再次进入到微软 要解决的“麻烦”的清单中。
后来，鲁宾创建了Android(安卓)公司， 2005年谷歌收购了Android公司，鲁宾成为谷歌公司的工程部副总裁，继续负责安卓项目。谷歌企业发展副总裁大卫·拉韦后来表示，收购Android公司是谷歌“历史上最成功的交易”。
2007年11月5日，谷歌发布了基于Linux的开源手机操作系统安卓，它号称是首个为移动终端打造的真正开放和完整的平台。
微软首席执行官鲍尔默评价说：“安卓目前不过是纸上谈兵，很难与其他手机操作系统进行比较。”
他还表示：“Windows Mobile操作系统表现很好。目前，有超过150款手机使用该系统，获得了全球超过150家移动运营商的支持。今年，我们有可能为 2000万部手机发放软件使用许可。谷歌目前只是发出一份新闻稿，而我们拥有数以百万计的用户，许多优秀的软件、无数硬件设备。欢迎(谷歌)来到我们的世 界。”
2008年11月，鲍尔默再次表示安卓的前景不容乐观，他说：“我真地看不懂谷歌的安卓战略，其他人可能也是如此。如果我参加股东大会或分析师 大会，我说‘我们推出一款新产品，但没有赢利模式。’我想，投资者肯定不会满意。但谷歌就是这样告诉投资者的。”鲍尔默说，谷歌可能是希望通过安卓把搜索 引入手机等移动终端上，但电信运营商也不傻，他们仍会收取相关费用。鲍尔默认为，缺乏盈利模式，安卓就不可能得到及时更新和完善。因此，鲍尔默说：“谷歌 并不是我们的头号强敌。将来有一天可能是，但不是现在。”
2009年3月，鲍尔默在一个公众场合又一次嘲讽安卓，称其“除了在硅谷，无人问津”。
但在鲍尔默的讥讽中，安卓快速发展。
2010年的一天，谷歌的鲁宾在接受采访时，如此评价微软准备推出的Windows Phone 7手机操作系统：“这世界有了安卓，就不需要另一平台。因为，这是一个开放的甚至是免费的平台。”
美国《新闻周刊》曾评论称，安卓引发了移动领域的革命，正在重塑着全球各大科技公司的未来财富格局。
谷歌把安卓以免费的方式开放给手机厂商使用，其战略意图是占有移动互联网终端的界面，然后复制其在互联网时代的搜索盈利模式。
市场上采用安卓系统的手机层出不穷，功能日臻完善，譬如摩托罗拉靠着安卓在手机市场咸鱼翻生。当年靠微软手机操作系统起家的宏达电公司也脚踏两条船地采用了安卓。(本文摘自《十年蹉跎：微软王朝危机》一书，科学出版社出版)
微软与诺基亚弱弱联合
2010年9月，诺基亚宣布，前微软高管史蒂芬·艾洛普成为诺基亚新任首席执行官，诺基亚董事会希望他能扭转其前任忽略手机与计算机、社交网络融合的趋势。
次年2月11日，诺基亚宣布与微软达成广泛战略合作关系，并将Windows Phone作为其主要的智能手机操作系统。
艾洛普说：“诺基亚和微软将齐心协力，建立一个无与伦比、覆盖极广的全球手机生态系统。”发布会上，艾洛普引用丘吉尔的话来打气，“乐观主义者在一切情况下总能看到机遇。”而谷歌工程副总裁维克·冈多特拉在Twitter上毫不客气地讥讽：“两只火鸡变不成一只鹰。”
《市场观察》专栏作家Brett Arends也对诺基亚牵手微软之举进行了辛辣的讽刺，“那曾经无比强大又无比睿智的芬兰移动巨子诺基亚……要不是遇到了天大的麻烦，他们何至于要到微软 的怀抱中去寻找慰籍?这简直就是一个酒鬼请另外一个酒鬼帮助戒酒，还有什么更糟糕的选择吗?”
北欧市场研究公司Red eye分析师格雷格·约翰森称：“对于诺基亚与微软结盟的市场前景，我个人持怀疑态度。这两家公司的规模都很大，但都面临着各自市场困境。在这种条件下，将两家公司捆绑到一起，很难说会出现什么好结果。”
微软的联合创始人保罗·艾伦在分析微软所处的不利局面时提到：首先，微软的基因(来自盖茨)是做极客产品，没有消费者基因来和苹果、谷歌竞争。 其次，微软的战略(来自鲍尔默)是寻找最大的商机，当商机被证明后，模仿再超越竞争对手，但是在互联网时代这个模式太慢。再次，微软目前有一个失去斗志的 庞大的机构。最后，公司出现的平庸职业经理的政治斗争。
(本文摘自《十年蹉跎：微软王朝危机》一书，科学出版社出版)（姜洪军）