这就是一家大公司面对新形势如何勉力为之、却难再造基因的窘境

虎嗅注：微软 CEO 史蒂夫·鲍尔默日前公布了微软五年内最大规模的内部重组，本次重组涉及整个公司约 98000 名员工的调动。表面上，微软正在解决内部缺乏协调和创新不足的问题，实际唯一目的在于确保公司长期利润增长，尤其在微软的新产品方面。

昨天虎嗅编译的文章已指出：鲍尔默的重组计划给微软企业文化带来“一个巨大的风险”。“微软必须要打造一种全新的文化，连同财务激励因素一起，这样才能让重组发挥效果，而不会发展成一次灾难。”

而纵观所有目前为止对微软重组的评论分析，曾在微软工作过的李开复的这篇分析可谓最清晰、直接，也不无犀利。从他的这篇文章中可以看出一家大公司面对新形势如何勉力为之、却难再造基因的窘境。

微软宣布了期待已久的重组。微软重组有几个重点：

1.中心化大公司组织结构。鲍 尔默强调这是个“一个微软”的策略，以大公司战略为核心。也就是说微软将从一个“业务型组织”调整到“职能型组织”。过去每个业务群像是一个子公司，拥有 相当大的自主权，每个高管负责多产品，但是只专注下列的职能之一：工程、市场、商务或销售。微软希望经过此改变能一致划技术平台和用户体验。

2.强调消费者，强调硬件。近年微软在消费者方面节节败退，而在企业级别软件却做的不错。这次重组可谓背水一战，加码消费者。另外，微软暗示了也会参加和主导更多硬件。

3.鲍尔默的角色更加重要。从部门收回权力，让更多决策要到鲍尔默层面才能决定。这次改组是鲍尔默“最后一次机会”，他将背水一战。

4.顺便处理高层升迁。大 公司往往会用改组来给部分人更大的权利，消减一些其他人的职权，让他们知难而退。这次Craig Mundie，KurtDelbene和Rick Rashid失权，更早StevenSniofsky和Don Mattrick离职，可能也都是看到了对他们来说，未来不更美好。

我对这次重组并不看好，因为有下列几个比较大的问题：

1. 改组影响执行速度。移 动互联网时代速度最重要，这样的一个重组可能会导致协调成本更高，决策更慢。比如说Skype是很重要的资产，但是它进入微软后面市 场份额开始下滑，而这次重组可能对这类“需要快”的产品带来巨大的打击、在越来越多公司用“轻公司、创业”模式来寻找更快的时候，微软不与时俱进，却改组 成了“重公司、整合式决策”。

2.赌注太大，不够务实。微软的强项是企业级软件， 而在消费者领域，微软被在苹果、谷歌、Facebook打的满地找牙。因此，我个人认为微软不妨接受消费者业务未来不可避免慢慢地衰落。希望企业级的成长 能弥补，因为企业级对IBM、Oracle、SAP的 战役还是可能赢的，也有巨大的价值。但是，这次改组我们看到是微软对消费者领域依然充满信心，增加投入。虽然消费者技术确实带来企业级的革命，但是感觉这 是bet the company move是一个打不赢的战役。而且，整合一整个公司可能带来比较大的成本，而有些整合可能并没有双赢，而且还可能带来包袱。

3. “一致化”不是用户的需求。鲍 尔默提出：新组织架构要“为 PC、平板电脑、手机和 Xbox 提供一致的用户界面”。如果过去 10 年我们学到了什么，就是这些设备需要根据场景开发合适的界面，不是不可以一致化，但是把一致化当作主要目标，就是把微软作为中心，而不是把用户需求作为中 心。最经典的历史案例就是 Windows Mobile 早期最大的问题就是公司要求和 Windows 整合，结果整个体验像 Windows 却很难运用功能，也不是用户需要的。另外，微软希望消费者购买“全套微软”设备，这也是个困难而不务实的目标。

4. 大公司架构反微软基因。微 软的管理基因是“牛仔”，最成功的产品线和领导者是最独立不听话不协作的。最好的例子就是打造 Xbox 的 J Allard，和曾经成功管理 Office 多年、并曾经拯救 Windows 的 Steven Sinofsky。微软很多中高层奋斗的目标就是成为下一个“领头牛仔”，能做到一个业务群的 CEO。而这次的重组不但不符合牛仔基因，还限制了中高层的梦想（因为最高能达到的级别只是“工程集团负责人”，而不是“业务群 CEO”）。估计会有更多中高层领导流失。如果这个改组要成功，微软需要一个新的文化，给优质员工不同的期望值和激励机制，而这是很难很难的。

5. 职能型公司如何问责？一 个接近千亿美元业务，近十万人的公司，实在不适合职能型的组织架构。一个组织架构的可持续性，很大程度要看是否能达到问责 （accountability），而最简单有效的制度就是划分成产品线，让每个业务群的负责人有自己的季度盈亏目标。这次改组的职能型架构，把所有盈亏 目标都放在鲍尔默身上，向他汇报的人却只有工程、市场、商务等目标，感觉很难运营，很难管理，很难衡量，很难持续。